1974（昭和49年9月）、私が大学を中退しガラス清掃の受注を中心としたビル清掃業を個人開業したことが、当社の歴史の始まりで、私は学生時代より賃金の高かったガラス清掃のアルバイトを行っていた。

やがてアルバイトの賃金に満足せず自ら個人で仕事を受注するようになり、その時自身の営業で受注した学生だからという理由で解約になったことが創業のきっかけだった。

当時は就職浪人中だったが、自身の性格を考え、このままサラリーマンになるより自分で事業を始めたほうがいいという気持ちもあり、開業後持ち前の体力を活かし、アルバイトを通じて知り合った仕事関係者から次々に仕事を受注していった。
当時の大卒男子の初任給が5万円だった時代に、売上高は私1人で11万円を超えていた。

延べ面積4,000㎡で法律上特定建築物になる八百治ビルの管理業者となり、当社にとって大きな転換点となった。
これにより、当社は総合ビルメンテナンス業として、実績を確保することができた。

この年、年間売上高は1億2千万円を超え経営も安定するようになり、当時日本はバブル景気に沸き、当社の売り上げは順調に伸びていたが、深刻な人手不足に悩まされ人材を募集しても申し込みはなく、ビルメンテナンスの業界は世間的に３Kと呼ばれ、特に人が集まらない時代であった。

1990（平成2年）、福岡県水産会館（福岡県漁業協同組合連合会）（4,000㎡）の特定建築物の総合管理業者となり、総合ビルメンテナンス業として市場ポジションを確立することで売り上げは急速に拡大し、資金にも余裕ができるようになった。

事業は順調に伸びているように感じていたが、経済的背景が大きく変わる出来事があった。

この年、大蔵省(現 財務省)から金融機関へ向けた総量規制の通達によってバブル経済崩壊の一因となり、東京では、不動産への投資が急速に落ち込んだが、福岡ではまだあまり影響を感じられず、街や業界に活気があり緊迫感を感じていなかった。

1991（平成3年）から、オフィスビルの空テナントが目立つようになった。
景気は一転して悪化、不動産関連の業界はその影響を直に受け、当社もビル売却や値下げ要請などにより、2年間で売上が40％低下した。
景気が急速に悪化し競争が激しくなる中で当社は攻めの姿勢を貫き、営業体制を強化するために、専属の営業担当を2名、自らも積極的に営業活動を実行。

積極的な営業活動は一時的に功を奏し、1995（平成7年）、アサコ博多ビル（6,000㎡）、アサコ第2ビル（2,000㎡）の管理業務を受注することができ、年間売上高はバブル景気時の2倍の2億4千万円でバブル崩壊後の売り上げ減少をすぐに取り返した。

一方で、この頃をとにかく大規模な案件を獲得することに注力して、顧客獲得のための営業活動にかなりの資金を投入した。

これまでの当社の歴史の中で最も延べ面積の広い天神MMTビル（24,000㎡）の清掃、設備業務を受注。

年間売上高は過去最高の3億1千万円、スタッフは正社員、パートを合わせて81名に増加。
当社の売上高は1997年（平成9）をピークに、年々減少した。

1998（平成10年）、本社を創業時からのお客様であり新築された八百治第2ビルへ移転し、当社の研修室を同じく新築されたお客様の奥村第3ビルに開設。

この頃からビルメン協会主催の社外訓練に加えて、社内にて独自に教育訓練が可能になった。

教育訓練体制の確立の柱となったのが、警備担当を務めていた小島義徳さん（男性）であった。
小島さんは常に規律正しく言動に説得力があり、64歳にしてビルクリーニング技能士を習得するなど、常に前向きに仕事に打ち込む人であった。
小島さんの尽力により、これまで難しかった業務の組織的な運営や自社の教育訓練体制が確立。

同年6月、「金融自由化に関する法律」が施行され、金融自由化の動きは急速に進み、業界の構造が大きく変化しようとしていた。
ビルは個人のオーナーが資産として長期間保有するものではなく、不特定の投資家の投資の対象となり、ビル経営は、毎年の利益を最大化することが求められるようになり、これまでのような新規獲得の営業ができなくなり、防戦一方になっていった。

ビルの経営は専門の会社（プロパティマネジメント会社）が行うようになり、所有と経営の分離が進んだが、当社はその影響を察知できていなかった。
この時の当社の競争優位の源泉は経営者の営業力であり、旧来型の経営スタイルから、脱却できていなかった。

謝辞全文

「平成11年7月より第4期ビルメン経営塾に参加いたしました。
我々塾生は、自分から希望し胸躍らせて第1回目の神戸にやっ てきました。

当初は、皆初対面でぎこちない雰囲気でしたが、2回、3回と 回を重ねる毎に塾生の顔と名前が一致するようになりました。そ して共通の喜びや悩みを話し合えるようになると、経営塾が待遠 しくなりました。

経営塾で学んだことは数多くありますが、最大の収穫は、生涯 お付き合いできる友人が数多くできたことであり、その方達と関 係を通じ、自分を成長させていけるものと確信できることです。

そして、その友人たちとの輪は、職場、年齢、地域を越えて付 き合っていけるものと信じております。いろいろな個性がさまざ まな形で解け合い、素晴らしい絵を描けたことは、第4期ビルメ ン経営塾の最大の成果であったと思います。

また、研修の内容を会社に持ち帰り活用できる有効なお話を、 たくさんいただきました。その中には、自社の成長の種になるよ うなテーマが数多くありました。そしてそれを参考に、問題解決 に当たることができました。

本日で第4期ビルメン経営塾が終了いたしますが、我々は社に 戻ってからも、生涯経営塾を続ける覚悟であります。

幾多の先人の方々が創られ、伸ばしてこられたビルメンテナン ス業を、21世紀に向かって我々が引き継いでいくよう、塾生全 員が努力してまいります。

今後とも先輩方や指導員の変わらぬご指導をお願い申し上げま す。本当にいろいろとありがとうございました。」

2000（平成12年）5月、改正投資信託法が施行され、翌年2001（平成13年）3月には東京証券取引所に不動産投資信託市場が開設される。

ビルの所有者は、個人のオーナーではなく、証券を購入した不特定多数の投資家になった。

投資法人から委託を受けたアセットマネジメントがビル等建築物への投資を行い、その経営をプロパティマネジメント会社が行うようになり、市場のルールが変わり、当社の営業スタイルが通用しなくなってきた。

時代の流れから、取引先の支店決済ができないようになり、九州地区の営業も難しくなり、2000（平成12年）、東京に営業を開設するが成果は上げられず、2004（平成16年）10月に閉鎖へ。

私が、経営について最も悩んだ時期である。

前年1999（平成11年）4月-9月(社)全国ビルメンテナンス協会主催の経営塾に参加したことで、経営者の個人の力だけでなく、組織として対応する重要性に気付く。

同年、会社ホームページ開設の準備開始。（会社ドメインは1974.co.jp）

2003（平成15年）、博多全日空ホテルにて、第27期経営計画発表会開催。
発表会は社内のスタッフだけでなく、顧客や金融機関、取引先も招待。
以降、毎年経営計画発表会を行い、当社の経営理念・経営方針の徹底/実践に努めている。

この年に、10年後の幹部を育てるため初の新卒者採用をし、入社式を博多全日空ホテルにて開催。
事業継承を見据え後継者候補を採用し正社員の育成に力を注ぐも、定着しなかった。

2005（平成17年）は福岡地区にビルファンドの嵐が吹き荒れた年で、当社にとって辛い1年となる。
ビルの売却が相次ぎ、ビル所有者は投資法人を介した不特定多数の投資家に。

3月に西方沖地震が起こり、この地震の連絡対応の不手際により、当社の最も売上のウエイトが高かったMMT天神ビルの業務(年間4500万円）が解約。

2006（平成18年）、事業縮小に伴い、博多駅前4丁目10-4-ルミエール1階に事務所（倉庫・駐車場）を移転。
最小限管理を徹底した経営を実践。

この年、まだパートスタッフだった堀田多恵子さんが57歳にしてビルクリーニング技能士の資格を取得し、以後、堀田多恵子さんを中心に、日常定期・巡回清掃業務の管理体制・教育訓練を強化。

2007（平成19年）、福岡県筑紫野市のイオンモール内であるワーナーマイカル（現イオンシネマ）の清掃管理業務を受注し、年間の取引金額が600万円を超える大口の受注先に。

受注のきっかけはホームページからの問い合わせで、最終的に国内大手企業とコンペで競った末の受注。

以降、ホームページは当社にとって有効な営業ツールという位置付けになり、ホームページは定期的に更新を行って情報発信の強化に取り組み、検索エンジンで上位表示されるようになった。

2009（平成21年）、当社の新規事業として床面にポリウレタン樹脂をコーティングするUコート事業を開始。

病院、医院をターゲットに営業を行ったが、類似競合製品も多く、金額面で折り合いがつかず良い結果は出ず、2012年に事業撤退。

また、男性スタッフ（メンテックス）が中心で行っていた貯水槽やガラス清掃業務の大口取引先の契約がなくなり、後継者候補が将来性に不安を感じ退職。

ただ、ハーティチームについてはリーダー3名体制をとり、清掃管理サービスは組織体制が整う。

2010（平成22年）、九州地区で展開する学習塾大手の英進館の清掃管理業務を受注。
病院当社が担当する建物は、福岡市だけでなく久留米市、春日市、佐賀市、鹿児島市と、広域に亘り、県外の業務は協力会社と提携し対応。
年間の取引金額は1,000万円を超える大口の受注先となる。

この年から、社内の労働安全衛生マネジメントシステムの構築に取り掛かる。
自社に応じたマネジメントシステムを構築するために、外部から専門家を招いて勉強会を実施。

積極的な取り組みで社内体制も整い始め、新たな取引先も開拓できるようになった。